技术型人才一般不宜做管理

大部分管理岗位都是从技术岗起步的，没有技术支持的管理岗位几乎是没有的，一个公司的主要管理者如董事长、总经理等高管及多数中层管理者也都是由技术员成长起来的。

不是技术人员不适合做管理，而是有的技术人员不适合做管理。4月4日我回答了《我想转管理岗，但是公司却一直有意让我在技术岗发展，怎么办呢？》的问题，和你提的这个问题类似，我再重复一遍。

公司一直有意让你在技术岗发展，应该有两种情况。

1、从你个人自身条件考虑。说明你特别适合技术岗位，表现为有“坐功”、擅长技术方面的学习和钻研，对于技术领域问题有种打破砂锅问到底的精神，且在技术方面崭露头角，未来有当技术主管、技术负责人的潜质。这是公司对你个人发展负责任的表现，说明公司有意识把你培养成技术领域的后备干部，你应该感到高兴。

如果属于这种情况建议你安心在技术岗位上发展，可能会大有作为。

2、岗位需求的考虑。每个公司都存在人才不足的问题，你所在的公司可能目前最缺乏的是技术人才，而管理方面的人才暂时不缺，这种情况下岗位的选择有时候身不由己。

每个人追求不同，有的人愿意一生钻研技术，把在技术方面的每一次突破当成最大的自身荣耀；有的只是技术岗位起家，但喜欢的是带领千军万马的那种轰轰烈烈。如果你是后者，因公司原因暂时性地不能转岗，建议你稍安勿躁，先服从公司安排，在技术岗位上好好锻炼自己，等有了合适机会积极争取，再转不迟。

我是职场老兵， 以上是我的一点经验之谈，希望对大家有所启发。如想深入交流，请关注“也可眼中的职场人生”。

管理这东西比技术简单，因为他讲的是套路。但又比技术复杂，因为管理不同的人，套路不一样。而技术不讲套路，只讲方法。

技术人员能够转到管理，肯定比纯管理的牛逼多了。

战争年代，政委是纯管理，打仗还得靠1把手。

和平年代，纯管理牛逼，因为纯管理的套路多。

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“技术人员真的不适合做管理吗”？约克老师认为，纵观职场，众多实例表明，技术人员假以时日去做管理的也是大有人在的，这不能一概而论。

不过，技术型与管理型岗位确有“大不同”，这是技术性人才想要平移或者进阶到更高一个层面的管理岗位所需要“切实面对与积极改观的”内容，无论是你的性格还是你的做事风格，都需要有一个较大行为与综合管理意识的转变才可以。

技术人员能够从职场的“横向发展”进阶到“纵向发展”的前提，势必是要深刻了解与掌握到自身的优劣势，了解与掌握“技术型”与“管理型”岗位的异同点、把控的基准点与考虑问题的出发点以及企业结构当前的特点与发展现状才可以去说能否“转型”。这是很重要的！

受中国传统文化“学而优则仕”的影响，在90%以上的企业里大多奉行“技而优则仕”的人才原则——因为技术好，就把你提拔起来搞管理，因为技术好，就绝对地相信你。所以，在企业里搞管理的大多是技术能手，或者是每一方面的技术专家。这确是中国企业现状之一。

约克老师在给企业做指导的时候，一家企业老板对我说：我的企业干部也不少，但全是技术型的，也都是在公司成长起来的，文化低、素质差，怎么管、怎么骂、怎么训都没法改变和提升，但公司又不能把这些人全炒掉，真不知怎么办才好啊！其实，企业提拔这些干部都是为了能够解决管理问题，但是，想不到的是——这些人最后却一个个变得牢骚满腹、怨气冲天，反而变成了公司的问题。

技术型人才一般智商都很高，也就是我们常说的很聪明。当一个人时能把事做的很好、很到位，是绝对的优秀。但是，自己能干，却不等于能带领大家一起干。因为做管理需要很高的智慧（这里说的是情商，是逆商），有智慧才会显得高明，而智慧又是IQ、EQ、AQ的综合体。高智商的技术型人才IQ高，自己能做事，但EQ、AQ却相对偏低，不愿被约束，更是无法管理好自己。而一个连自己够管不好的人，自然也难以管人管事，有智商却很难化为智慧。

技术型人才大多是单向思维，做事较为专注，假如一直在技术领域的话，很多人都有可能在某一领域有所成就。但是，相对于复性思维而言，单向思维的局限性也就更为明显。所以，技术型人才遇到事情时大多喜欢较真、偏激，也就是我们常说的认死理，做事喜欢率性而为，很少能接受他人的意见和建议，很少顾及团队规则，甚至不惜一头直直地撞到南墙上到死都不愿回头。而管理，更多的时候需要的是“隐忍、变通和理性”。

作为管理者，需要较为全面、综合的知识结构，需要掌握相当的原理、逻辑和常识，才能保证管理规划的科学性，才能保证经营决策的高效和“零失误”。而技术性人才大多知识结构单一，遇事容易感性，“三拍干部”的由来也即来源于此。所以，很多技术型人才上升到管理职位后，不但不能为企业解决问题，反而变成了企业问题。 更有甚者，因为思维的习惯和局限，大多技术型的管理者大都缺乏组织概念和组织能力，所以，部分人喜欢恃宠而骄，喜欢用个人智商挑战团队智慧、更喜欢用个人习惯挑战去组织规则。往往令老板们十分头痛。

所以，技术型人才一般不宜做管理。在这里有必要再次重申的是，不宜做管理！却不是不能做管理，不能“一概而论”。因为，这也要因人而异， 如果技术型管理干部能够清晰地认知到自身性格缺失以及上述不足而“学而上行”，通过后续学习力，综合提升、贯穿与践行到经营与管理领域的“企管视界”，令其相融相通，假以时日，也应该会迅速成长为一名称职与优秀的中高级管理人员。惟有真正认知自我、转变自我以及提升视界，才可以得以企业老板与员工的双重认可，事在人为嘛。

【问题】技术人员真的不适合做管理吗？

你这个问题，就很以偏概全了。适不适合做管理，在于人，而不是这个职业。

一、明确技术人员的特征：

什么是技术人员：在公司内部拥有一门技艺或者懂得操作某种设备的人，比如编程、设计、工程师等，无外乎都有一个共同点，那就是大部分都是研究机器代码，也经常和机器设备打交道，技能能力越好的人，对技术的痴迷程度也越高，因为他们把大量的时间都用于与设备打交道，而少于人交流，所以就造成不会做管理。

二、技术管理的核心是什么？

在工厂里面，我们会看到有很多的岗位，比如车间组长、车间主任、设备经理等大部分都是技术出生，因为只有对技术足够的熟练，才能处理在生产过程中的应急问题，而他们的首要任务是通过教会员工使用和熟悉技术设备，以保证在生产过程中的顺利进行。

三、为什么技术管理无实权？

1、技术管理人员角色转变：以前出现技术故障或者技术指导，都是需要自己亲身示范，但如果已经成为了管理者，就需要发动和领导其他人去实现这个目标，要从队长的角色转变为教练，通过有效的教练方式，让下属完成工作目标；

2、上级领导不授权：很多公司培养技术管理者的时候，都是扶上马，还要送一程，当上级领导认为技术管理者在管理上的薄弱之后，或者自己发现管理漏洞的时候，不仅不加以培养，给到机会锻炼，而更多选择直接越级指挥，直接跨级整改，让夹在中间的技术管理者权力逐渐丧失，这种也是在企业中普遍出现的现状，让技术管理者无所适从，久而久之，就会觉得反正有上级领导指挥，我就做一个闲职就可以了。

总结：技术人员不是不适合做管理者，而是企业要提供这样的环境和机会，把有能力的技术人员逐渐培养成管理者，逐级解放领导。而我们看到的很多技术人员管理不好，只是一个虚职，除了有个别确实不适合与人打交道外，更多是上级的不授权和越级指挥，所以，要改变这样的现状，才是技术走向管理的第一步。

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技术人员非常适合于做中基层管理工作。

技术人员专业技术能力强，逻辑性强，带头冲锋能力强，工作务实，惯于实事求是，这些优点都能在基层和中层管理岗上发挥出来。

当然，在他们身上我们也很容易看见一些不足之处，例如:不善于吸纳不同的意见，自尊心强而脆弱，沟通方面习惯于认死理不放等等。

但是整体而言，这些弱点对于他们在基层和中层管理岗上的负面影响可控。

至于技术员出身的职场中是否适合于高层管理岗，这是一个较为复杂的问题，核心要素在于学习能力。诸如融会贯通能力，一针见血洞察秋毫的能力，见微知著的敏感度等等都不是与生俱来的，都是后天练就的。

有些人遇见困难就兴奋，到了会议主持位置上肾上腺就提高，看问题往往都是乐观视角，善于组织执行，这些人就很容易习惯管理岗。

与之相反，有些人见到困难就想退让，在会议上发言都会瞻前顾后地紧张，遇见一点点挫折和打击就夜不能寐，这些人可能会难以在管理方面有所发展。

所以，我更倾向于从个性与综合素质方面去评价是否适合于从事管理工作。

有不同意见，欢迎互动讨论。

技术人员是企业的核心人力资源，如果精力和能力可以的化，可以考虑做管理，但是大多数技术人员还是愿意专心搞技术，不愿意分心做行政管理!

关于技术人员适不适合做管理的问题，首先管理者是不是技术出身的没有关系，在我认识的很多朋友里面好多做技术出身的，对于做技术的人而言，可能沟通上会有所欠缺，但同样可以把事情干的很漂亮，因为技术一样是最有说服力的沟通工具。

所以说技术人员到底适不适合做管理人员，还需要根据自身条件来看，好刚用刀刃上，如果一个技术非常牛X的人非要他去做管理，相当于赶鸭子上架，没有什么效果。

具体例子：

小张在一家公司做LED电子技术开发，从2013年大学毕业进公司一直到现在，小张这几年为公司新产品的技术开发做出了巨大贡献，老板看到小张做事也比较踏实，有意栽培小张。

2019年5月的一天，老板找到小张说，“你是公司的重点培养的人才，公司也会给你足够大的平台”，老板接着说，“有没有兴趣带领团队从事管理岗位”。

其实这些年，小张做技术开发也确实有点厌倦，正好有提升自己管理技能的想法，老板这么一说，小张立马就答应了。

实际上，对于做技术和做管理来说还是有所区别，技术面对着一堆死东西，而管理是面对一帮活物，管理注重沟通，缺少沟通技巧，团队效率得不到提升。

不得不说，小张确实是技术上的人才，但是管理上却是门外汉。

在小张管理的团队里，成员沟通不畅、信息延迟、目标达不成、相互之间不够信任等等，这一系列的问题让小张的工作越来越焦虑，所有的工作全部揽在自己身上。

紧接着，小张自己越来越忙，越忙越乱，团队越乱越没有成绩，最后，小张被医院检查出忧郁症不得不离开公司。

老板本来是一片好心，正是因为这种好心没有因人设岗，最后害人害己。

通过这个例子可以说明企业应该“应人设岗”，不同的人才用在不同的岗位上，这样才能打造出一支优秀的团队出来。