管理思维, 比管理更重要

2023年02月04日10:21 商业智库 2,227次浏览 没有评论

 一、管理上,做到知行合一

在管理过程中,我们会经历三个阶段:

第一阶段,是学习书本和理论管理知识

第二阶段,是实践认知;

第三阶段,是实践。

1.学习书本知识/理论

第一个阶段,是学习书本的知识,比如你可能看过一些管理类或商业类书籍。

刚开始入门管理,都是通过这样的方式学习,但是学完之后到工作中,发现实际所用到的这些管理知识好像和书本上的知识不一样。

举一个例子,20多年前我在商学院学习管理学时,有一本很厚的管理学教科书,书中讲管理的定义就是8个字:计划、组织、协调、控制。

我想我可以背得滚瓜烂熟,然后考试的时候完全没问题,回答的完全正确。

但是在职场中面对的是一系列非常具体的工作,要去解决一个问题,要带领团队做事情的时候,我突然发现从书本上学到知识,好像离我所真正做的事情有一点关联,但又帮助不大。

这让我陷入了困惑:书本的知识,对实践当中的帮助,到底是什么?

我相信大家一定也会有这样的迷惑,就像一句话:“我们读了很多书,但依然过不好这一生”

2.实践认知

管理知识和实践当中,存在着一个鸿沟,这个鸿沟我们叫做实践认知。

实践认知,是指我们基于实践的实际情况,用具体的模型、方法实践推进的。

书本上的知识,可能无法解决实际管理过程中的问题,所以必须把它变成更有效的方法,才能够用于实践。
比如所谓的计划,本质是对目标有一个管理方式基于计划的执行,就实现了对目标的管理,然后目标管理在实践认知中,有一系列的实践认知方法,去管理具体的实践

这就是理论和实践之间所缺的东西,而提供的实践认知不是凭空来的,都是基于全面的、丰厚的理论知识之上所形成的。

3.实践

要成为一个好的管理者,首先看自己的实践认知有多少,而不只是实践。

二、好的管理者,都重视这3个问题

1.问题一:学习知识,只有点,没有面

管理学习在实践认知中,最常见的一个问题:只有点,没有面。

我在现实中遇到很多优秀的管理者,他们非常的勤奋,学习很多管理上的知识。

但是在交流过程中,他会讲到很多关于知识的点,比如他们会今天参加了一个培训、明天参加了一个东西、后天如何……

每次都是学习一点,所以这些管理者,不是在培训现场就是在培训的路上。

但是当他真正在遇到管理问题时,却显得束手无策,不知道如何应用。

因为他们的管理知识都是散点,就像散落在天空中的星星,没有联系起来,只知道这个事情的表象,并不知道根源到底是什么,只有点,没有面。

如何解决呢?建立全局认知

举一个简单的例子。

以上海迪士尼乐园为例:你有同事去了迪士尼,第二天你问他:某某项目,你觉得怎么样?

他的回答可能是不错,也可能是“你说的是什么项目,好像没看到过”。

为什么会出现这样的情况?
这个情况是因为迪士尼非常大,可能有几十到上百个游玩项目。大部分的人是在早上9点冲到一个区域玩,但是每个项目都需要排队的。如果遇到节假日排队时间甚至要一个多小时才能玩一个项目。一天下来,哪怕饭都没有怎么吃,也玩不了几个项目,到了晚上9点钟看完烟花,就匆匆结束。

比如迪士尼六大主题公园,就分布在不同的区域:宝藏湾、梦幻世界、吉祥花园、探险岛,可能今天去迪士尼只看了宝藏湾和探险岛,左侧的梦幻世界、明日世界根本都没有去,所以虽然看上去你去了迪士尼,但是对于里面很多项目一如所知,这就是问题,也是一种玩法。

更老道的玩法是:在入园时拿一张迪士尼全局图。通过这张图选择游玩的区域和感兴趣的项目,选择今天去的或下次去玩的项目的,做更好的计划。

如果用这样的方式去玩了迪士尼,哪怕有很多项目没有玩到,但是当人们问起时,你会告诉他这个项目我知道,对于整个迪士尼的认知是全面的。

通过这个案例给到各位的启示是我们现在看很多知识体系时,往往视角像大部分人玩迪士尼的视角一样,只看到了其中一个点,但是系统是一个完整的系统,当你只看到一个点的时候就无法做出更全面、更精准的判断。做团队管理也是如此,下图就是团队管理画布,即团队管理的全局图。

团队管理画布

通过这张团队管理画布,你就能从现在的一个点看到全局的视野,对所有管理的问题有相对应的解决方案,就像是掌握了迪士尼游玩的全局图一样。

2.问题二:只学习干货,忽视底层逻辑

在我讲课时经常会遇到同学说:“李老师今天上课,你就直接给我干货,你给我最干的东西,其他东西都不用给我就可以了”相信这也是很多小伙伴们的想法。但是你会发现,以前问我要干货的同学,在一年后还是会重复的这样问。

在学习过程中,干货很重要,但是更核心的是要掌握事情的底层本质和逻辑

干货,可能只是某个逻辑,被嚼烂后吐出的东西,像是甘蔗的渣,看着很干,但是没有任何养分。

有句老话“授人以鱼不如授人以渔”,干货就相当于只有一条鱼,其实我们还要拿到的是钓鱼的方法,就是“渔”。

钓鱼的方法,就是管理过程中的认知,它不只是一个表面的一套技巧,意味着还要理解本质的东西。

比如现在很多企业说学习OKR,然后做相关的管理办法,特别是说“只要告诉我怎么写OKR和怎么去执行就可以了”。

往往遇到这种情况时,我会很尴尬:因为我可以告诉你怎么做,怎么写?但是告诉你怎么写很有可能过段时间你还会来找我,因为你没有掌握和理解它本质的逻辑是什么。

当你不理解一件事情本质的逻辑,是钓鱼的方法而不是一条鱼时,你吃完一条鱼还会找我要另一条鱼。所以我要给到的是“渔”。

你一定要理解:你做OKR背后到底是为了什么?你为什么要做OKR?OKR背后的逻辑是什么?到底适不适合OKR?怎样的OKR才能够在你的团队和公司中发挥价值,这才是更重要的。

如果一件事情没有底层逻辑,或者我也没有看清楚它的底层逻辑时,我倾向于不会交流这件事情。

因为在我的世界里,所有的事情都有两种东西:Fact(事实)和Insight(观点)。

Fact(事实)指事物的本身:比如看一个新闻,这个新闻世界的描述是Fact,但是这个Fact其实对大家来说都一样,我们每个人都可以接受到这个Fact,但是这个Fact背后要传递的核心的逻辑和思想是不一样的。比如,最近开大会有一系列的友好政策出台,但是每个人的解读都是不一样的,Fact(事实)就是这个政策,解读就是背后的“渔”,能不能解读政策背后的价值,能否将信息为己所用是不一样的。因为信息是公开的,但是最终每个人利用这个信息是否能赚钱,是否能提升自己,是不一样的。

如何解决忽视底层逻辑的问题呢?调整模式认知
今天分享的主题,是一张图看懂团队管理的本质,所以今天想讲的不是Fact(事实),而是里面的一些模式性认知。

我们对所有的事物都有它的模式认知,比如下棋。普通人下棋走一步看一步,围棋高手下棋时在他的脑海中有定式,根据一个一个定式,看到的形状给出相应的解决的方案,所以高手下棋有方法。

就像数学题都是由一个个公式解答的,掌握了公式,掌握了模型,解题就会快。包括编程也有它的语言和方法。

管理也是如此,在团队管理过程中,也有自己的方法、模式,我做到的就是找到管理中的模型和方法,让你能够在面对复杂的情况下,知道用什么模型来解决问题。

在之前给到企业一些建议和管理方法时,有的同学会说“李老师对我们行业了解不了解?对产品、到团队、对公司了解不了解?”

我的答复是:可能我今天只了解五成,但是很快我会对你公司了解的烂熟,在你看来每家公司都是不一样的,在我看来每一家公司核心的逻辑和模型都是相似的,只要调用我脑海中的模型解决这家公司的问题就可以了。

至于团队人员的高矮胖瘦、产品形态等都没有关系,只要掌握它本质的价值和解决问题提供给用户的核心逻辑,包括定价、商业模式,我就能够解决问题。

所以,我们要掌握的管理的一个一个的方法,也就是底层逻辑。

3.问题三:只学表,不学里,忽略情境

还有一类经常出现的问题:往往只学表,没有关注里,也就是忽略情境。

我们可能会学习一些管理的方法,但是没有考虑到具体的情况就实践方法,就会出现问题。

比如目标管理,为什么今天用OKR的很多公司都出现问题?是因为OKR其实不是适合每一家公司,它要发挥作用,必须和公司的情境相关,情景是否有适合的土壤和文化,这是很重要的,不要只看表而不看里。

如何解决呢?

① 找到管理实践中的平衡

在管理的实践中,管理是一种科学和艺术的结合。在学管理的过程中,作为一个模型和方法它是标准化的,但是它如何在公司和团队当中为你所用,也充满着艺术成分,需要分析基于现有团队的人员和所有的情境实行。

华为任正非,在管理实践中产出很多的价值,其中“我们有很多管理的方法,但是我们有一种管理的思想叫做灰度管理”。所谓的灰度管理,是指我们今天看到的一些人或事,不只是简简单单的归结为0和1的概念。

基于一个人身上的状态和特征是多元化的,我们很难简单的去判断一个人是绝对的好人还是绝对的坏人,就像是看电影,好人和坏人也没有绝对的区分。
比如在一些香港的警匪电影中,有一位名警察肩负着扬善除恶的职责,但是他可能也有很多的小瑕疵。生活中有很多不检点的地方,脾气暴躁等,但是当他面对歹徒、面对罪犯时,他表现的是正义感,这就是他的另外一面。
同样也看到罪犯和歹徒在影片中的多元呈现,歹徒可能十恶不赦、杀人如麻,但是他回到家中,在他的老母亲的面前他又像一个孝子一样,他充满了爱意、情感、亲情,所以人其实都是多元化的。

在管理过程中,管理的方式也是如此,这就叫做灰度管理。对一个人很难简单说他,要么好或要么坏,他可能有很多的瑕疵,但他身上也有他的优点。

如何能够让这个人在过程当中发挥优点,尽量抑制不好的地方,这才是作为管理者,可以做到的事情。

② 问题的判断,比方案更重要

我们学习的不是学习本身,而是为了解决问题。在实际管理过程中我们需要探索到这个问题本质的原因,只有样我们才能够解决它。

举例:今天在管理过程中看见一位学员的情况表现不好,请问你该怎么办?

其实,当下做什么并不是很最重要的,而是要找到他出现这种行为不好的本质的原因是什么?

就像是生病了去医院会先和医生讲哪里不舒服,这个时候医生会让你去做一个化验,检测一下到底你的身体状况是什么,然后看指标,才能对症下药。

管理的过程,也是这样。
如果用“Mutually Exclusive Collectively Exhaustive”(相互独立,完全穷尽)的方式来做,比如

员工表现不好,可能从下面5个方面分析:
1)薪酬:对最近的的绝对薪酬不满意,还是说他跟同事相比的相对薪酬的不满意
2)能力:个人缺乏必要的技能做不好,还是对事情的理解不清晰,目标不清晰

3)文化:因为团队文化不好,有表现不好的员工影响他,或者他跟别人在协作的过程当中产生了问题和分歧
4)个人:家庭出状况了,身体不适等

5)外部:最近有猎头联系他了,或者准备跳槽了

所以表象的问题要解决,它其实关注的不是表象本身,而是表象背后的底层逻辑。

只有找到了底层的逻辑,才能够解决这个问题。

所以一个好的管理者,他不单单是专业能力很强,他一定是一个有清晰思维和逻辑的人。

他能够找到事物背后的核心原因和价值,这是很重要的实践的方法。

商业和管理实践专家 倪云华

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